企业董事会：从参与者到运营方式的转变
最近，全球治理的趋势正迅速从“董事会成员的组成”转向“董事会的有效性”。过去，谁参与董事会是重要的关注点，而现在，董事会如何实际运作以及对企业战略和长期价值创造的贡献，成为了更重要的评估标准。我国也在朝着同一方向变化。从2026年起，所有上市公司必须强制披露公司治理报告，企业不仅要向市场和投资者解释董事会的组成，还要说明其运作情况。 那么，董事会的能力如何形成呢？许多企业在寻找答案时，选择聘任具备专业知识的董事。为了引入来自各个领域的专家，包括产业界、政策与监管、学术界、法律与财务等，企业付出了很多努力。选任与企业战略相关的专家显然是重要的。 然而，外部董事的选任并不意味着董事会能力的完成。选任只是开始。优秀的董事会并不是通过选任而形成的。董事会的能力取决于选任后如何运作和发展。 在过去20多年中，我支持国内外企业的首席执行官和外部董事的选任，最近也参与了关于多家企业董事会运作的讨论。不同企业面临的困惑各不相同。有的企业在考虑如何确保审计委员会候选人，有的则在思考新任董事的培训，还有的企业在咨询如何进行董事会评估。 虽然表面上看问题各异，但在现场反复确认的事实只有一个。选任、培训和评估各自独立进行，但并未形成一个统一的运作体系。具备必要能力的企业，能够将下一次选任与培训和评估结果反映在董事会运作中，仍然很少。 在不断变化的经营环境中，董事会也必须持续检查和发展所需的能力。人工智能技术的普及、地缘政治风险、供应链重组、行业间界限的变化，迅速改变了董事会需要处理的议题。仅凭一次获得的专业知识，难以应对这些变化。选任后，企业和行业的理解需要不断提高，补充适应变化环境所需的专业知识，并将结果反映在下一次选任和运作中。 董事会的能力并不是通过大量选任优秀董事而产生的。不同的专业知识和经验在企业战略这一共同方向下连接，通过多角度提问和讨论，最终形成更好的决策，这才是能力的体现。最终，重要的不是个别董事的专业知识本身，而是这些专业知识在董事会内如何连接并转化为决策。 我所提到的董事会运作体系正是基于此。运作体系并不是创造新的制度，而是定义企业战略所需的能力，选任合适的董事，通过培训和评估持续发展这些能力，并将其再次与下一次选任和运作连接起来。当选任、培训和评估形成一个流动的整体时，董事会将不再依赖个人经验，而是成为一个持续学习和发展的决策机构。 企业治理报告的披露扩大所意味着的也是同样的方向。现在，市场不仅关注谁参与董事会，还关注董事会在什么原则和体系下运作。未来，企业需要解释的，不是有多少位拥有辉煌履历的董事，而是其专业知识是否具备转化为实际决策的运作基础。 优秀的董事会不是偶然形成的。只有在设计必要的能力、选任合适的董事，并通过选任后的培训和评估持续发展这些能力时，才能真正形成。现在，我们企业的关注点也应从“谁参与董事会”扩展到“如何持续发展董事会的能力”。※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。
2026-09-07 14:04:00
